+ CEO 컬럼

동우상 대표는 ICT스타트업, 중소/중견기업의 아이디어, 기술 혁신사업화 전문가이다.
2012년부터, 매년 100여 개 이상의 스타트업 컨설팅 및 지원사업 PM, 30억원 이상의 투자/정부지원사업유치 컨설팅 실적을 갖고 있다.

동우상 대표는 AVING NEWS에서 칼럼니스트로 활동 중이며,
네이버 블로그 “동우상의 e성공학 스쿨”을 통하여 많은 스타트업과 소통하고 있다.


[동우상의 독한 독후감] 레고는 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나?

동우상의 독한 독후감
작성자
WinnersLab
작성일
2016-05-19 17:28


[동우상의 독한 독후감 2.1탄] 레고는 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나?

<개요>
lego_posting_img1 아시는 분들은 알겠지만 레고는 2000년 초반 큰 위기를 겪었다.

이 책을 보면서 새삼 그 위기가 얼마나 컸는지 알게 되었다. 오늘의 포인트는 바로 혁신이다. 1990년대 중반까지 두자릿수 성장을 지속하다 1990년대말 매출이 정체된다. 이에 대한 대안이 바로 혁신을 통해 레고를 변화시키는 것이었다. 문제는 바로 이 혁신 추진을 위해, 잘못 첫 단추를 끼운 탓에 단 5년만에 70여년 전통의 레고가 거의 망할뻔 했다는 사실이다. 혁신을 잘못 적용하면 어떤 재난이 생기는지 알 수 있는 좋은 사례이며, 혹시 나는(우리팀, 회사) 과도한 혁신을 추구하는 것은 아닐까 생각해보는 계기가 되길 바란다.





<후기>
레고는 1993년까지 15년간 거의 두자릿수 성장을 하다가 1990년대 중반에 매출 부진을 겪게된다.



이유를 두 가지로 설명한다.
첫째, 1988년 레고블록의 상호결속블록에 대한 특허가 만료되면서 경쟁사의 저가공세가 극심해졌고

둘째, 이러한 매출부진을 신제품 출시로 해결하려했으나 방만한 경영으로 매출은 한 자릿수 증가했으나 생산비용은 급증하게 된다.

결국 1998년 첫 적자를 낸다. (4800만불)

여기에 90년대말 등장한 닌텐도를 비롯한 새로운 전자 장난감들에게 위기감을 느끼게 된다. 이에 1998년 10월 뱅앤울룹슨의 CEO를 역임한 포울 플로우만을 영입한다. 기업회생전문가로서 뱅앤울룹슨을 궤도에 올리고 온 터라 그에 대한 기대는 컸다. 그 기대는 나중에 큰 치명타로 돌아오는데… 플로우만에게 2005년까지 2배의 매출성장을 요구한다! 당시 매출부진도 해결하기 쉽지 않은데, 매출 2배라니… 이러다보니 기본 레고만 갖고 노는 아이들만으로는 목표달성이 어려워보였다. 결국 레고보다 닌텐도같은 제품을 좋아하는 이들을 타겟으로 전사적인 혁신 작업을 진행한다. 그렇게 진행한 일곱가지 혁신 전략은 아래와 같다. (나중에 이 모든 시도가 독이었다!)

다양하고 창의적인 인재 고용
블루오션 지향
고객중심 운영
파괴적 혁신
대중의 지혜 활용, 열린 혁신 촉진
혁신의 전 영역을 탐험
혁신 문화 구축!
자주 봐오던 문구들이 아닌가?
어쨌거나 새로운 임원들은 상기 전략들을 추구했다.

(어떻게 했는가에 대해서는 생략)

결국 이러한 시도는 독이 되었다.

사실 70여년 전통을 갖고 있고, 블록시장 점유률 80% 이상의 기업이 닌텐도 때문에 망하기는 쉽지 않을 것이다.

하지만, 상기 7가지 혁신전략이 7개의 독이 묻은 화살로 한꺼번에 돌아왔기 때문에 저 세상으로 갈 뻔 한 것이다.

어떻게 독이 되었는지 간략히 소개한다.


1. 다양하고 창의적인 인재 고용
-> 일시에 많은 인재를 채용했으나 레고의 DNA를 이식하지 못했고, 커뮤니케이션이 원활하지 못했다. 결국 모두가 열심히 했지만 영혼없는, 집중없는 산출물이 나왔다. 때로는 산출물마저 안나오는 경우도 발생!
2. 블루오션 지향
-> 과도한 욕심, 속도조절에 실패! 당시 컨설턴트들(아마도 임원의 생각)의 혁신적인 시각으로 볼 때 블록은 구식이라고 생각했다. 이에 레고의 브랜드 파워를 활용해 블록 이외의 먹거리를 찾는다. 그러나, 이것에 대한 소비자 니즈는 크지 않았다. 더 나아가 이러한 블루오션형 사업을 동시 다발적으로 진행했다. 결국 큰 손실을 내고 문을 닫았다.

동) 블루오션도 사용자의 니즈를 확인할 필요가 있고, 하나라도 제대로 하는 것 필요!

3. 고객중심 운영
-> 새로운 고객을 좇다가 기존 고객 이탈! 레보보다 닌텐도를 갖고 놀겠다는 3분의 2에게 레고를 팔기위한 새로운 시도를 펼쳤다. 레고에 각종 전자장치를 붙이고, 레고 조립이 재미없다는 이들을 위해 지아이조 같은 상품이 나왔다.

결국 닌텐토를 좋아하는 이들도 외면하고, 기존 레고에 익숙한 고객도 외면!

동) 고객의 니즈는 혁신의 대상이 아니다. 우리가 추구해야할 가치다. 오늘날과 같은 글로벌한 경쟁환경에서는 최대한 많은 손님을 목표로 할 것이 아니라 내가 잘 만든 것을 좋아해 줄 충성고객을 목표로 해야한다. 한국에서야 비록 그 수가 작겠지만, 글로벌로 보면 결코 적지 않다.

4. 파괴적 혁신
-> 잘못된 방향과 속도로 파괴 시도! 앞서 블록이 구식이라는 시각이 있었다. 이에 대한 대안으로 블록을 3D로 렌더링해서 PC안에서 즐기게 하는 시도가 있었다. (다윈 프로젝트)

첫 산출물로 1997년에 발매된 아일랜드는 전세계 700만개가 팔리는 성공을 거두었다. 그러나 1999년에 폐기되었다. 가장 큰 이유는 레고가 소프트웨어 기업이 아니기 때문이다. 소프트웨어를 지속적으로 개선하고 효율적으로 관리하는 것은 레고가 잘 할 수 있는 사업이 아니었다.

동) 소프트웨어, 하드웨어 각자의 영역이 있다. 그것은 선택의 문제가 아니라 역량의 문제다. 두 가지를 다 잘하기는 정말 어려운 일이다. 하물며 레고도 어렵다. 최근 하드웨어 스타트업이 늘어가고 있다. 다 잘하기보다는 하나에서 압도적인 경쟁력을 갖추는 것을 우선해야하지 않을까?!

5. 대중의 지혜 활용, 열린 혁신 촉진
-> 대중의 실질적인 호응을 얻지 못하다. 레고에는 사용자가 PC에서 블록을 만들 수 있는 ‘레고 디지털디자이너’ 가 있다. 나중에 사용자가 디자인하고 블록을 주문할 수 있는 팩토리를 오픈했다. 뒤에 아동들을 위해서 ‘레고디자인 바이 미(Lego Design By Me)’로 이름 변경!

그러나, 여러 이유로 전환율이 낮았다. (전환율이 0.5% 미만) 즉 만들기만 하고 주문자가 적었다. 더 나아가 음란한 디자인을 하거나 저작권 문제도 야기할 수 있었다. 결국 2012년 1월 폐기!

6. 혁신의 전 영역을 탐험
-> 단계적 접근으로 리스크 관리에 실패! 신제품 출시, 마케팅, 상품관리까지 총체적 실패 ^^; 예) 재미없는 상품(갤리도어) 개발, 이를 홍보하기 위한 홍보 TV물도 실패 등

7. 혁신 문화 구축!
-> 올바른 방향, 초점 잡지 못하다! > 전세계에 인재 확보, 지역거점 구축, 그러나 커뮤니케이션 불통 > 혁신이라는 미명하에 상명하달 팽배 > 무리한 혁신 추진 (2-3년마다 레고랜드 개장, 2005년까지 300개 레고 스토어 오픈 -> 사실 이건 레고 이사회가 원인 제공!) 결국 이렇게 7개의 혁신을 위한 화살이 독화살로 돌아와 한꺼번에 레고를 강타했다. 2003년말, 생각보다 레고의 위기는 파산에 매우 가까왔다. 결국 2004년 1월에 기존 CEO 플로우만을 해고하고 새로운 임시 CEO 가 부임한다. (바로 지금까지 대표를 맡고 있는 크루스토르프. 당시 34세 ^^:)

오늘은 여기까지 ^^

[동우상의 인사이트]
최근 고민이 생겼다. 올해로 만 5년 (2012년 스타트업 지원사업 개시)을 맞이하며 지난 성과를 분석하는 작업을 진행 중이다. 문제는 실제 수익을 내는 스타트업이 너무나도 없다는 것이다. (주변에 있다면 꼭 소개해달라) 투자유치, 킥스타터 공모를 성공한 기업은 좀 있는 편이다. 그러나, 투자유치, 킥스타터 공모 성공 이후에 실제 매출과 의미있는 이익을 내는 스타트업이 정말 드물다. 왜 이럴까? 부족하나마 ‘사업화 컨설팅 전문’이라는 명함을 걸고 아이디어를 성공사업으로 만들려는 분들을 돕고 있다. 성공확률이 낮다는 것은 직업적인 소명으로도 불만족스러운 일이다. 이것이 과연 글로벌한 현상인지도 확인 중이며 대안도 찾고 있다. (중국도 그런 대안 중에 하나다!) 레고의 회생 그리고 재기 스토리는 내가 가졌던 의문, 즉 ‘혁신을 추구하는 스타트업들중 수익을 내는 곳이 왜 드물까?’에 대한 영감을 주고 있다. 또한 스타트업들에게는 혁신을 추구하더라도 절제된 효율이 중요하며 무엇을 버리고 무엇에 집중해야할지 생각하는 것이 수익은 물론 기업의 영속성에도 매우 중요하다는 메시지를 전하고 있다. 스타트업이 다 잘 할 수는 없다. 레고도 자신들이 잘하는 것을 선별해서 시작했고, 70여년째 그 선택과 집중을 하고 있다. 스타트업도 선택과 집중이 필요하다. 앞서 말한대로 소프트웨어, 하드웨어도 어느 것을 집중할 지 선택이 필요하고 더 나아가 하드웨어 스타트업의 경우, 아이디어를 상품화할 때, 기획/마케팅에 집중할지, 제조까지 직접 할지 잘 생각해 볼일이다. 아이디어의 진단과 상품기획시 컨셉, 마케팅 방안 등은 스타트업이 직접, 치열하게 하는 것이 맞다. 그러나 그것을 구현, 제조하는 것까지 매달리는 것이 과연 효율적인가? 스타트업에게 프로토타입을 실제 양산품으로 만드는 과정 자체는 또 다른 목마른 사막이다. 주변에 보면 개발자 구하고, 전자회로 공부하고, 한두번 양산에 실패하고 1년을 훅 보내버리는 사례가 많다. 린스타트업의 관점에서 보더라도 어차피 가설을 검증하는 것이 핵심 아닐까? 대안으로… 첫째, 제조/양산의 경우, 찾기 쉽지는 않겠지만 아웃소싱하자! (중국 OEM 제조사 활용) 둘째, 협업을 통해 내부 비용도 줄이고, 단기 실적을 지향하자! 셋째, 무엇보다 투자유치 지향의 사고를 버리자! (주관적인 이야기지만 투자유치 기대를 버릴 수록 자생력이 커진다!) 최근 영업, 마케팅을 외부에 맡기고 싶다는 스타트업 대표님들이 방문하고 있다. 매우 환영할 일이다. 개발전문기업일 수록 마케터를 고용하라고 조언드린지 2년째였다. 소수의 인원으로 개발도 잘 하기 어려운데, 영업, 마케팅까지 잘하기 쉬운 일인가? <2탄 끝>